Вопрос лояльности – один из самых актуальных в управлении персоналом.

Лояльность (англ. loyal, фр. loyaute – верный): 1 – верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); 2 – корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

В российском управленческом лексиконе можно встретить такие сравнительно недавно появившиеся понятия:

• Лояльность – характеристика персонала, определяющая его эмоциональную привязанность к организации, желание оставаться её членом.Лояльный персонал – команда единомышленников, приверженных ценностям компании, разделяющих её цели, средства и способы их достижения, направленность деятельности компании.
• Идентификация – осознание сотрудниками организационных целей как собственных.
• Вовлечённость – желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
• Организационная приверженность – позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради её целей и сохранять своё членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Цель оценки лояльности

Для того чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала необходимо знать основные атрибуты лояльности, уровни ее развития, а также внешние факторы, которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом.

В любом случае для оценки лояльности с помощью различных методов оценки лояльности необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• знают ли сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
• соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен)?
• не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
• знают ли сотрудники свои шансы на карьерный рост?
• справедливы ли критерии оценки успешности работы сотрудников организации?

Методы оценки лояльности

Для оценки лояльности персонала необходимо применить несколько методов оценки одновременно. Это повысит валидность (достоверность) оценки.

• оценить текучесть кадров;
• провести опросы и анкетирование персонала;
• провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны;
• провести специальное наблюдение за поведением сотрудников.

Для оценки лояльности конкретных сотрудников также рекомендуется использовать метод «360 градусов» или тест британского и американского психолога Рэймонда Кэттелла. Эти методы позволят выявить личностные особенности сотрудников, понять, учитывают ли руководители особенности своих подчиненных, поручают ли им то, к чему сотрудники склонны.

Оценка текучести кадров

Первоначально проверьте, какой показатель текучести кадров в организации. Сравните его со средним показателем текучести по отрасли. Учтите, что нормальный показатель текучести зависит от отрасли, в которой работает организация, например, на производстве нормальным уровнем текучести считаются 20–25% в год, в торговле – 35–40% (в некоторых организациях доходит до 70%) в год.

Далее сравните показатель текучести с показателями организации последних трех – пяти лет (если они фиксировались). Также рекомендуется рассчитать текучесть в тот период, когда деятельность организации была наиболее успешной и сравнить ее с данными настоящего периода. Может оказаться, что в организации традиционно текучесть персонала выше, чем в среднем по рынку. Тогда некоторое превышение не следует считать отклонением от нормы.

Если же таких тенденций нет и показатель текучести организации выше нормального по отрасли, а также выше показателей организация в предыдущих периодах, то данный факт является основанием предполагать, что персонал недостаточно лоялен организации.

Опросы и анкетирование

Опрос и анкетирование с целью выявить лояльность сотрудников организации позволяет за короткий срок опросить большое количество сотрудников. При этом важно понимать, что качество данной оценки зависит от качества разработанных вопросов.

Для опроса можете использовать стандартные опросы и анкеты, например:

• анкета оценки уровня лояльности сотрудников (15 вопросов);
• опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна;
• экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников.

Так как на лояльность влияют понимание сотрудников целей организации, а также проявление к сотрудникам внимания со стороны работодателя, то можете данные факторы оценить, с помощью следующих опросников:

• опросник «Понимание целей организации»;
• опросник «Проявление заботы» для сотрудников;
• опросник «Проявление заботы» для руководителей.

При этом учтите, что данные опросы, возможно, не смогут полностью раскрыть ситуацию в конкретной организации, так как не учитывают специфику ее деятельности и отношений в коллективе.

Важно не только оценить, лоялен ли в целом персонал организации, но и какие именно подразделения наиболее и наименее лояльны, в чем причины, какие факторы снижают лояльность и пр. В связи с этим рекомендуется самостоятельно разработать опросник лояльности, возможно несколько штук в зависимости от групп сотрудников, например, для рабочего персонала один, для инженерно-технического персонала другой, для руководителей третий.

Сделать это можно внеся изменения в стандартные опросники, которые можно взять за основу.

Как с помощью опросника для клиентов оценить лояльность персонала?

В организациях предоставляющих услуги или товар большое значение имеет мнение клиентов об уровне их обслуживания. А обслуживание клиентов напрямую зависит от того, лоялен ли сотрудник организации, разделяет ли ее цели, выполняет ли корпоративные правила и пр. В связи с этим рекомендуется разработать опросник для клиентов, который позволит оценить уровень удовлетворения клиентов обслуживанием, узнать, готовы ли клиенты рекомендовать данную организацию друзьям и родным. Такой опросник должен показать вовлечены ли сотрудники эмоционально в дела организации, воспринимают работу формально или личностно, пропуская ее через себя.

Анализ результата опроса.

После того как были собраны опросники, проведите анализ информации указанной в них. Не достаточно выявить средний балл по всем опросникам (то есть определить какова лояльность в организации в целом), необходимо также определить лояльность по каждому подразделению. Подразделения с низкой лояльностью требуют дополнительной оценки. В них необходимо провести оценку лояльности с помощью интервью сотрудников, дополнительных опросников клиентов и оценки руководства методом «360 градусов». В том случае, если было выявлено, что у одного из подразделений в отличие от других максимально высокий средний балл лояльности, необходимо также провести дополнительную оценку данного подразделения, так как этот факт может обозначать неискренность ответов, осознанное завышение результата опроса, т.е. результат скорее всего неадекватен реальному положению вещей. После выявления среднего балла по подразделениям и анализа данной ситуации определите средний балл по каждому из вопросов или утверждений. Эта информация позволит увидеть, какие именно утверждения набрали меньшее количество баллов, что в свою очередь поможет выявить основные проблемы (факторы), которые уменьшают лояльность персонала. Например, опрос может выявить общую тенденцию, что сотрудникам не предоставляют информацию о целях организации, что они не понимают смысл своей деятельности, либо им не дают возможность реализовывать свои идеи, их мнение не учитывают и пр.

Пример анализа опроса лояльности организации.

Анализируя результаты опроса на выявление уровня лояльности персонала организации, директор по персоналу обратила внимание, что ниже всего сотрудники оценивали утверждение «Я осознаю, что могу развиваться в компании и расти по службе». Был сделан вывод, что сотрудники не видят возможностей для карьерного роста в организации, что негативно сказывается на лояльности. В связи с этим директор по персоналу попросила менеджера по персоналу составить упрощенный план развития персонала и карьерную карту сотрудника. Это позволило подтвердить факт, что на самом деле возможности для роста и развития (как вертикального, так и горизонтального) в организации есть. Следовательно, проблема в другом: о них не удалось доходчиво и убедительно информировать сотрудников. После выявления проблемы были разработаны мероприятия по устранению причины, уменьшающей лояльность персонала.

Интервью для оценки лояльности

Используйте интервью для оценки лояльности ценных сотрудников, а также для получения дополнительной уточняющей информации в подразделениях с самой низкой и самой высокой лояльностью, которая была выявлена с помощью опросника. В не зависимости от цели интервью, правила его проведения едины.

Для получения дополнительной информации о подразделении, где лояльность наиболее критична, разделите ее сотрудников на группы:

• новички, отработавшие в компании меньше года;
• сотрудники со стажем свыше трех лет;
• увольняющиеся.

Затем из каждой группы выделите типичных представителей (два-три сотрудинка), и проведите с ними интервью. Заранее подготовьте вопросы для анализа лояльности. Так как лояльность напрямую связана с мотивированием персонала, можете в беседе использовать вопросы для проверки уровня мотивирования сотрудника.

Начните беседу с общих вопросов: «Что Вам нравится в организации, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?» и пр. Затем начните задавать конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться и т.д.

Например, можете задать сотрудникам вопросы:

• обмениваются ли другие сотрудники с Вами информацией по работе?
• Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас есть сложный вопрос?
• Вы считаете, что зарплата отвечает Вашему вкладу в бизнес организации?
• Вы довольны обстановкой в коллективе?
• Вы видите возможности для развития и мечтаете о том, чтобы сделать карьеру?

Чтобы не смущать сотрудников прямыми примитивными вопросами, проводите проективное интервью. Задавайте сотрудникам на собеседовании проективные вопросы, которые подразумевают размышление, как и что происходит в жизни вообще. Например: почему, по-вашему, в одних организациях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину? что может заставить хорошего сотрудника уволиться? с каким руководителем сотрудникам работается лучше? Размышляя, сотрудник выскажет собственные представления и ожидания. Помните: три-пять факторов, которые сотрудник назвал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными. И если он не удовлетворен положением дел в организации, значит его внутренние установки не могут реализоваться в ней.

Учтите, что иногда сотрудник показывает свою неудовлетворенность, так как хочет обратить внимание на явные проблемы и улучшить работу организации. Также часто недовольство сотрудника можно объяснить не внешними факторами, которые уменьшают его лояльность, а его внутренними установками, например, если сотрудник эгоцентричен, то он просто не способен поставить дела организации выше личных интересов. Такие нюансы необходимо выявить непосредственно в беседе с сотрудником и его окружением.

Наблюдение за поведением

Понаблюдайте за поведением сотрудников на рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов, смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке. Если есть возможность сделать это в естественном для всех комфортном виде, не озвучивая цели присутствия наблюдателей и не привлекая внимания к процедуре наблюдения, то результаты такой работы помогут оценить уровень лояльности персонала, а также выявить факторы повышающие и понижающие лояльность.

В том случае, если наблюдение не возможно организовать в комфортом и ненавязчивом режиме, при этом необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, то рекомендуется оценить его методом 360 градусов. Данный метод позволит узнать результаты наблюдений за сотруднигом со стороны коллег, руководителя и клиентов (если сотрудник с ними работает).

Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.

С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.

Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».

При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации. Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях -- демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже -- нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

ложь, обман;

сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;

потребительское отношение, преимущество личных интересов;

нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения -- не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К.В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:

после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;

нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;

в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;

между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень -- это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К.В.Харский внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику -- то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.

Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других -- с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.

лояльность клиент персонал доверие

С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.

1. провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
2. разработать систему нематериальной мотивации персонала;
3. улучшить условия труда;
4. выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
5. проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
6. помощь в планировании подбора персонала на период;
7. помощь в ротации персонала.

Хочу сразу предупредить кадровиков, что анализ удовлетворенности работает только в тех компаниях, где вы сможете получить правдивую обратную связь от сотрудников, а не формальное заполнение анкет.

То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.

Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.

Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.

Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.

Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.

Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.

Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.

Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).

Предлагаю ознакомиться с нашей картой

Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)

СОП № 102-13

Владелец процесса — отдел персонала

Ответственный за проведение — директор по персоналу

Периодичность — январь; июль каждого года

Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).

Шаблон информационного письма СОП — 99-13

Уважаемые коллеги!

Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.

Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:

Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.

Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».

Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.

Благодарим вас за участие в жизни компании!

Сбор информации

Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.

		СС	ФИО ответств.						Дата создания					Дата измен.			ФИО ответств.
		4.3	Зенирова А.П.
Наименование SOP
Анкета удовлетворенности работы в компании
				Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности.
Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет
СС		Должность									Ф.И.О.									Стаж работы в компании
3.3		Менеджер по продажам									Иванов П.П.									0.5
№		Вопрос																						Баллы
																								3	2	1
1		Перспективы компании																						Сумма		2
1.1		Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год																							2
1.2		Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя																						3
1.3		Я знаю, каких результатов добилась компания за период																							2
1.4		Я знаю о долгосрочных планах компании
1.5		Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными																							2
1.6		Я считаю, что компании следует обратить внимание на:
2		Стиль управления непосредственного руководителя																						Сумма		2,6
2.1		В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен																						3
2.2		Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом																							2
2.3		Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели																						3
2.4		Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением																						3
2.5		Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя																							2
2.6		Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на:
3		Психологический климат																						Сумма		2,2
3.1		В компании благоприятный психологический климат																							2
3.2		Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь																						3
3.3		В компании принято уважительное общение																						3
3.4		Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения																							2
3.5		Коллеги используют только конструктивную критику																								1
3.6		Я считаю, что следует изменить следующее:
4		Условия труда																						Сумма		2,8
4.1		У меня красивое рабочее место (кабинет)																							2
4.2		Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью																						3
4.3		На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков																						3
4.4		На моем рабочем месте достаточно освещения																						3
4.5		У меня есть все необходимые канцелярские товары																						3
4.6		Чего мне не хватает для лучшей работы?
5		Социальный пакет																						Сумма		1,8
5.1		Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации																							2
5.2		Социальный пакет для всех сотрудников одинаков																						3
5.3		Считаю, что социальный пакет является достаточным																							2
5.4		Я знаю, от чего зависит размер социального пакета																								1
5.5		Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться																								1
5.6		Мои предложения по социальному пакету:
6		Оплата труда																						Сумма		2,2
6.1		Заработная плата выплачивается точно в срок																						3
6.2		Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы																						3
6.3		Размер заработной платы считаю достаточным																								1
6.4		Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно																							2
6.5		Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации																							2
6.6		Как стоит изменить заработную плату?
7																								Сумма		2,4
7.1		Я считаю свою работу интересной																						3
7.2		Я считаю свою работу разнообразной																							2
7.3		Я считаю свою работу творческой																							2
7.4		Я считаю, что моя работа способствует самовыражению																							2
7.5		По выполнении работы я испытываю чувство гордости																						3
7.6		Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?
8		Возможность самореализации																						Сумма		2,4
8.1		Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы																						3
8.2		Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития																							2
8.3		Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ																								1
8.4		Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании																						3
8.5		Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь																						3
8.6		Что поможет мне лучше раскрыться в работе?
9		Карьерный рост																						Сумма		1,4
9.1		Я знаю, как происходит карьерный рост в компании																							2
9.2		Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем																								1
9.3		Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев																								1
9.4		С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста																								1
9.5		Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность																							2
9.6		Для осуществления карьерного роста мне не хватает:
***** Creating comfortable conditions *****

Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:

• перспективы предприятия;
• стиль руководства;
• психологический климат;
• условия труда;
• социальный пакет;
• оплата труда;
• содержание выполняемой работы;
• возможность самореализации;
• карьерный рост.

Вопросы в анкете — как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.

Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.

Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.

Следующий шаг — обработка результатов

Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.

Результаты работы
		Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы.
СС	Должность		Ф.И.О.	Стаж работы в компании
3.3	Менеджер по продажам		Иванов П.П.	0.5
№ п/п	Категория				План	Факт
Общая сумма					27	19,8
1	Перспективы предприятия				3	2
2	Стиль руководства				3	2,6
3	Психологический климат				3	2,2
4	Условия труда				3	2,8
5	Социальный пакет				3	1,8
6	Оплата труда				3	2,2
7	Содержание выполняемой работы				3	2,4
8	Возможность самореализации				3	2,4
9	Карьерный рост				3	1,4
Факторный анализ
№ п/п	Группа факторов				План	Факт
1	Психологические факторы				9	6,8
2	Материальные факторы				9	6,8
3	Факторы самореализации				9	6,2

В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.

Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.

Формируем план корректирующих мер

Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.

Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.

В этом случае мы можем предложить следующие меры:

• информационная рассылка по почте;
• блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
• размещение информации о стратегии компании в газете;
• размещение информации о планах компании на информационных стендах;
• обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.

Обратите внимание, что все мероприятия направлены на предоставление информации, и здесь могут быть задействованы все каналы коммуникации.

Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4-8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.

Информирование о достигнутых результатах

После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.

Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.

Желаю удачи в применении методики.

Пример анкеты - Уровень лояльности

Анкета "Уровень лояльности"

1 - Абсолютно не согласен

2 - Умеренно не согласен

3 - В чем-то не согласен

4 - Затрудняюсь ответить

5 - Согласен до некоторой степени

6 - Согласен в целом

7 - Полностью согласен

	Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала
	Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании
	Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании
	Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании
	Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки
	Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации
	С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу
	Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше
	Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации
	Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения
	Не имеет смысла надолго задерживаться в этой организации
	Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к свом рабочим
	Мне действительно небезразлична судьба компании
	Для меня это самая лучшая организация, где я мог бы работать
	Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны

Интерпретация результатов

Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым в колонку ответ. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание «X». Его, кстати, не надо печатать на опросном листе - это примечание для вас. Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, надо изменить этот ответ на 7; 2 изменяется на 6; 3 - на 5; ответ 4 не изменяется. После осуществления этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации (табл. 1).

Среднее значение по тесту - 70.

Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и стремится не потерять работу, то его ответы могут быть неискренними. Это вполне понятно - «бумага все стерпит». Зачем нарываться на не­приятности? И руководителю приятно, когда вокруг такие преданные и лояльные сотрудники.

Таблица 2. Интерпретация результатов

№	Набрано баллов	Количество результатов этого интервала	Интерпретация
			Назвать Вас лояльным хотя бы в какой-то степени - значит пойти на обман. Как Вы и сами знаете, это не так. О том, что такое преданность и лояльность по отношению к компании, Вы, возможно, знаете по книгам. Понятия лояль­ности для вас не существует!
			Вы бываете лояльным, особенно когда для этого есть веские причины. Не более того
			В целом Вы лояльный сотрудник и Вас можно ставить в пример остальным
			Вы лояльны к своей компании, Вас устраивает практически все, Вы готовы жерт­вовать собственными интересами ради успеха компании
			Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник
			Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете. Или думаете слишком хоро­шо. Мы Вам не поверили

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Управление человеческими ресурсами»

Реферат на тему:

« Оценка удовлетворенности и лояльности персонала»

Выполнил:

Студент УП 14-1

Жигулина Дарья

Проверил:

Бахматова Т.Г.

Иркутск - 2016

Введение

Обзор имеющейся литературы по вопросам управления персоналом показал, что проблема лояльности и благонадежности (честности) персонала актуальна как для зарубежных, так и для российских менеджеров и специалистов в области бизнес-психологии. Несмотря на то, что лояльность персонала не раз привлекала специалистов как сопутствующая проблема при изучении лидерства, стилей руководства, формирования высокоэффективных команд и производственной конфликтологии, работ, посвященных данной проблематике, недостаточно. Можно с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал». Это один из важных, хотя и скрытых, факторов, влияющих на успешность любой организации. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность предприятия. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность производственной деятельности.

лояльность сотрудник персонал удовлетворенность

Глава 1. Теоретические аспекты понятия «лояльность персонала»

Что такое лояльность? Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность -- это чувство преданности по отношению к чему-то.

Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью -- верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность -- на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие -- те, что ранее не были частью представлений о компании.

Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Верность близкому человеку -- означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

А верность своим собственным принципам, которые сформировались у вас в течение долгого времени? На сегодняшний день они определяют ваши жизненные позиции, вы руководствуетесь этими принципами, доверяете им.

Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами:

1. Безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;

2. Честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;

3. Чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрацией такого отношения;

4. Готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию -- все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) -- все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности -- это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна -- она является сама собой разумеющейся.

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего -- это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании -- главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

· «Какие у вас были взаимоотношения с коллегами и с руководством на предыдущем месте работы?»

· «Что вас устраивало и чем вы были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»

· «Какими должны быть, по вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?»

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Оказание внимания работнику со стороны компании -- немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно -- мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого -- составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего -- близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании -- это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания -- работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) -- является условием возникновения лояльности.

Глава 2. Оценка лояльности персонала

Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рис. 1).

Рис. 1. Типы удовлетворенности работой

Как показано на рис. 1, типы удовлетворенности работой зависят от оценки рабочих условий, т.е. сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций . Если в определенный момент времени фактическая рабочая ситуация соответствует потребностям и ожиданиям сотрудника, то у него появляется стабильное чувство удовлетворения. Позитивная оценка подтверждает прежние решения и поведение, стабилизирует или даже повышает уровень ожиданий. Наоборот, негативная оценка не снимает напряжения между ожиданиями и фактической ситуацией, при этом прежние действия и решения ставятся под вопрос -- повышения уровня ожиданий, как правило, не происходит. Возникающая неудовлетворенность порождает проблемы и требует какого-либо решения. Одним из них является отказ от прежних целей и ожиданий, выражающийся в увольнении. Если ожидания сохраняются, то предпринимаются конструктивные попытки их удовлетворить. Если же возможности решения проблемы лежат за пределами личных усилий, то появляется разочарование, которое может стать началом развития псевдоудовлетворенности работой, при которой проблемы реальной ситуации превышают допустимый уровень разочарования человека. При этом проблемы разрастаются, а представление о ситуации искажается.

Эмпирически можно измерить пять из шести указанных видов удовлетворенности работой сотрудниками, предложив им выбрать одну их оценок своей рабочей ситуации . Результаты можно представить в таблице 1.

Таблица 1

Оценка удовлетворенности работой сотрудниками

	Тип удовлетворенности работой	Оценка рабочих усилий	Количество сотрудников, выбравших соответствующую оценку
			количество	удельный вес (в %)
	Стабильная удовлетворенность	Поскольку я нашел в своей работе то, что ожидал, я удовлетворен
	Растущая удовлетворенность	Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего
	Устоявшаяся неудовлетворенность	На своей работе я не достиг своих целей и думаю, что изменить ничего невозможно
	Конструктивная неудовлетворенность	На своей работе я пока не достиг ни одной из своих целей, но я уверен, что когда-нибудь их достигну
	Полная неудовлетворенность	Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею

В контексте внутреннего маркетинга Э.В. Новаторов предлагает использовать еще одну методику оценки удовлетворенности персонала своей работой. Данная методика является сочетанием анализа «важность -- исполнение», разработанного зарубежными учеными в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей, и теории мотивации труда Герцберга Ф. . В данном случае используется наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы, разработанных Герцбергом, включающий две группы факторов (табл. 2):

· «факторы гигиены», которые приводят к состоянию отсутствия неудовлетворенности;

· «факторы мотивации», которые приводят к состоянию удовлетворенности своим трудом.

Каждый фактор оценивается сотрудниками по пятибалльной шкале, и средние показатели наносятся на карту для анализа. Для достижения полной удовлетворенности работой персоналом руководству организации необходимо обеспечить в первую очередь наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. Более подробно об этом виде анализа в .

Таблица 2

Анализ «важность -- исполнение»

	Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
	Факторы гигиены
	Иметь больше свободы на работе
	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
	Иметь возможность для профессионального роста
	Иметь хорошие рабочие условия
	Получать хорошую зарплату
	Помогать своей фирме достичь целей
	Иметь продвижение по службе
	Быть частью своей рабочей группы
	Иметь стабильную и надежную работу
	Быть информированным о результатах своей работы
	Факторы мотивации
	Быть лидером в своей группе
	Делать стоящую, интересную и качественную работу
	Достигать личных целей, относящихся к работе
	Получать новые навыки и знания
	Быть по достоинству оцененным своим руководителем
	Участвовать в принятии решений

Источник: переработано

В литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность персонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм», «приверженность»), комплексность данного понятия можно представить на рис. 2.

Рис. 2. Составляющие понятия лояльности персонала

Источник: переработано

Кадровый аспект лояльности включает в себя работу по формированию корпоративной культуры, решению вопросов по соотношению оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановку и обучение кадров.

Социально-психологический аспект лояльности включает в себя учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

Аспект безопасности включает в себя выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий отдельных сотрудников внутри фирмы, пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб организации с использованием ее кадрового потенциала .

С учетом вышесказанного можно выделить следующие точки зрения на понятие «лояльность»:

1. Лояльность персонала организации рассматривается с точки зрения безопасности (А. Ковров). В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и т.п. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе) .

2. М.И. Магура рассматривает понятие «приверженность работников своей организации», являющееся психологическим состоянием, определяющим ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность :

а идентификация -- это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей; она зависит от того, в какой мере люди информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем, видят единство собственных целей и целей организации, гордятся самим фактом своей работы в данной организации, считают справедливой оценку своего труда со стороны организации;

б вовлеченность -- это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей; работа должна вызывать у сотрудников готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой; заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы;

в лояльность -- это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом; предполагает удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

-- истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации;

-- прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;

-- вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Из зарубежных наиболее известной и распространенной в настоящее время является концепция, предложенная американскими специалистами Джоном Мейром и Натали Аллен . Они описывают лояльность как психическое состояние или отношение к работе, характеризующееся следующими понятиями:

-- эмоциональная привязанность к организации;

-- цена ухода из организации;

-- ощущение обязательств перед организацией.

В зависимости от доминирования одной из этих характеристик в отношении сотрудника к работе выделяется три составляющие лояльности.

1. Аффективная (или эмоциональная) лояльность представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.

2. Продолженная (расчетная, калькулятивная) лояльность представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (или им это выгодно, или невыгодно обратное).

3. Нормативная составляющая представляет собой степень осознания долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.

Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.

Мейер предложил все факторы, способствующие развитию лояльности, разделить на четыре группы:

1) опыт работы;

2) соответствие ценностей;

3) организационная поддержка;

4) организационная справедливость.

Внутренний маркетинг направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (через установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (на рис. 3 знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» -- негативное влияние).

Рис. 3. Структура факторов, влияющих на лояльность персонала

С. Гармаева на примере банковского персонала указывает, что лояльность персонала определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка :

1 к объективным факторам лояльности банковского персонала относятся следующие -- состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие;

2 субъективные факторы включают в себя такие факторы, как стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие.

Руководство организации должно придерживаться таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем.

Для того чтобы большая часть сотрудников организации проявляла к ней истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, т.е. внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями -- создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга необходимо периодическое измерение лояльности персонала.

Одна из наиболее известных методик измерения лояльности персонала -- Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) -- была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами (табл. 3).

Таблица 3

Опросник для измерения лояльности

Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Скорее не согласен	Не имею определенного мнения	Скорее согласен	Абсолютно согласен
1. Я готов работать сверхурочно на благо организации
2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в...
3. Я не сильно предан организации
4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в...
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть организации»
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда
9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов
13. Я действительно забочусь о судьбе организации
14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

В методике используется 7-балльная шкала от 1 -- «абсолютно не согласен» -- до 7 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 -- «абсолютно не согласен» -- до 1 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким, как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Кроме того, В. Доминяк для более детального исследования лояльности предлагает оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ -- оценка ожиданий реализации мотивов) и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (ВРМ -- оценка возможности реализации мотивов в настоящий момент) по 10-балльной шкале (табл. 4).

Таблица 4

Мотивы профессиональной деятельности

	Материальный достаток
	Ощущение стабильности, надежности
	Общение с коллегами
	Уважение со стороны, социальный престиж
	Продвижение, карьерный рост
	Повышение собственной профессиональной компетенции
	Удовлетворение от процесса деятельности
	Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности
	Управление, руководство другими людьми
	Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений
	Ощущение успеха
	Ощущение собственной полезности, служение людям
	Азарт соревнования
	Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.д.)
	Возможность наиболее полной самореализации именно в этой сфере деятельности

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и по конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

Резюме:

1. Главная задача внутреннего маркетинга любой сервисной организации -- достижение и повышение лояльности персонала этой организации.

2. Лояльность персонала находится в непосредственной зависимости от его удовлетворенности работой, которая в свою очередь зависит от удовлетворения потребностей и реализации ожиданий персонала, связанных с работой.

3. Лояльность рассматривается в кадровом аспекте, социально-психологическом и с точки зрения безопасности бизнеса.

4. Лояльность может быть истинной, прагматической или вынужденной в зависимости от доминирования в ней той или иной составляющей: аффективной (эмоциональной), продолженной (расчетной) или нормативной.

5. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга лояльность персонала должна периодически оцениваться, например, с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Внутренний маркетинг обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы персонала и повышение его лояльности по отношению к организации.

Заключение

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе - партнерские отношения между работником и работодателем.

Список литературы

1. Гармаева С. Лояльность банковского персонала: проблема регулирования // Персонал-микс. -- 2002. -- №1.

2. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей//Персонал-микс. -- 2003. -- №1 (14). -- С. 107--111.

3. Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-микс. -- 2004. -- №2 (21).

4. Доминяк В.И. Понятие лояльность персонала: обзор литературы. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Избранные труды 40-го Конгресса Европейской организации по качеству. -1997. -- С. 34--36.

6. Магура М.М. Организационная культура как средство реализации организационных изменений // Управление персоналом. -- 2002. -- №1.

7. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность -- исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2000. -- №1.

8. Прасолов В.И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы // Материалы конференции «Создание системы корпоративной безопасности. Практические подходы». http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. The Importance of Internal Relationship Marketing for External Relationship Success // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Обязательные атрибуты лояльности. Понятие, сущность и классификация лояльности персонала. Факторы, способствующие возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации. Условия возникновения доверия. Программы повышения лояльности клиентов.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Сущность и значение лояльности персонала. Факторы, способствующие ее возникновению по отношению к организации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Курскрезинотехника". Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Понятие лояльности персонала на примере ОАО "АвиаСтарт". Уровень лояльности персонала. Проблемы и возможности предприятия по управлению лояльностью. Мероприятия для повышения уровня лояльности персонала в ОАО "АвиаСтарт". Риски разработанного проекта.

курсовая работа , добавлен 19.08.2014


Понятие и виды корпоративной социальной ответственности; лояльности персонала компании и факторы ее формирования. Анализ лояльности персонала организации "Республиканская клиническая больница им Г.Я. Ремишевской". Краткая характеристика организации.

курсовая работа , добавлен 13.01.2014


Понятие "приверженность сотрудников своей организации". Анализ динамики формирования лояльности по стажу и возрасту персонала банка. Расчет убытков банка за счет недостаточной лояльности его персонала. Рекомендации по снижению уровня текучести кадров.

диссертация , добавлен 06.11.2013


Типология лояльного поведения. Факторы, влияющие на лояльность. Подходы к формированию лояльности потребителя. "Барьеры перехвата", создание издержек переключения. Повышение удовлетворенности покупателя. Популярные ошибки основных программ лояльности.

курсовая работа , добавлен 17.11.2012


Лояльность персонала как важный критерий кадровой стабильности организации. Виды приверженности сотрудников, особенности неформальных отношений между руководством и подчиненными. Анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности работников.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.

реферат , добавлен 09.01.2015


Организация как группа людей, объединенных общей целью. Трактовка понятия лояльности руководителями и сотрудниками. Необходимость создания мотивационного механизма, воздействующего на повышение эффективности работы. Взаимосвязь мотивации и лояльности.

курсовая работа , добавлен 22.10.2012


Лояльность клиентов как инструмент и процесс управления на предприятии. Основные правила программы лояльности и методы управления ими. Разработка системы поощрения лояльности клиентов для Группы компаний "Автоград", оценка уровня ее эффективности.

---