Сколько бы лет тебе не исполнилось, нет ничего лучше хорошей книги в руках.
У каждого есть свое счастливое местечко. Сцена, которая сразу же всплывает перед глазами, стоит вам зажмуриться и перенестись мысленно в ту точку земного шара, где жизнь окутывает вас теплом и уютом. Для меня это книжный магазин с его изумрудно-зелеными стенами и огромными окнами, которые служат по ночам рамкой для приветливо подмигивающих звезд. В камине еще пылают угольки, напоминающие по цвету закатное солнце, а сама я сижу перед камином, закутавшись в плед, и с увлечением читаю книгу.
Сара Джио - Лунная тропа
Чтобы остановить время, не нужна волшебная палочка.
Возьми чай и книгу.
Если сравнить интеллект с растением, то книги подобны пчелам, переносящим оплодотворяющую пыльцу от одного ума к другому.
Лоуэлл Д.
Нил Гейман, "Океан в конце дороги"
Книгу стоит называть "большой" или "маленькой" не по количеству страниц, а по тому месту, которое она занимает в твоем сердце.
Завтра рано вставать? Плевать...))
Пожалуйста! - шептала она, открывая книгу. - Пожалуйста, унеси меня подальше отсюда, всего на часок-другой, но, пожалуйста, подальше отсюда.
Корнелия Функе. Чернильное сердце.
Как хорошо, просто почитать в кроватке с кофейком любимую книжку!
Главное не то, сколько вы потратите, купив книгу.
Главное, сколько вы потеряете, не прочитав ее.
Хороший способ
Побольше бы времени
Как я читаю
Современный мир...
Жизнь - это какая-то постоянная помеха чтению.
Если есть возможность осмотреть чужой книжный шкаф, непременно это делаю. И в глубине души по-прежнему полагаю, что это и есть наилучший способ узнат ь человека.
А увлекают меня такие книжки, что как их дочитаешь до конца - так сразу подумаешь: хорошо бы, если бы этот писатель стал твоим лучшим другом и чтоб с ним можно было поговорить по телефону, когда захочется. Но это редко бывает.
В кино я наблюдаю за другими, книга позволяет мне самому на время стать другим человеком.
— с чем предпочитаете кофе? с сахаром, молоком, корицей?
— я предпочитаю с книгой.
Мы читаем романы вот почему: они дарят нам уютное ощущение, будто мы оказались в мире, где понятие правды бесспорно, тогда как настоящий мир — место куда менее надежное... Читая литературный текст, мы бежим от тревоги, одолевающей нас, когда мы пытаемся сказать нечто истинное об окружающем мире... Такова всегда была функция мифа: сообщить форму, структуру хаосу человеческого опыта.
Умберто Эко
Либрокубикуларист (librocubicularist) - человек, который читает в постели.
Почему люди слушают песни? Почему люди читают книги? Чтобы на время забыться, сбежать от себя. Хорошая книга, хорошая песня, они заглушают твой внутренний голос. Они как бы берут управление на себя. Ты погружаешься в песню, ты погружаешься в книгу - и освобождаешься от своих собственных переживаний и мыслей и проникаешься мыслями автора. Ты как будто выходишь из своего тела и становишься кем-то другим. Дуглас Коупленд.
Книги - это отдельные волшебные миры.
Книги разбивают кандалы времени, доказывая, что люди способны на волшебство. Карл Саган
Нет лучшего средства для освежения ума, как чтение древних классиков; стоит взять какого-нибудь из них в руки, хотя на полчаса, - сейчас же чувствуешь себя освеженным, облегченным и очищенным, поднятым и укрепленным, - как будто бы освежился купаньем в чистом источнике.
Артур Шопенгауэр
Читать нужно каждому. От трехлетней девчонки до дряхлого старика. Если вы задаетесь вопросом, зачем читать книги, ведь есть интернет, фильмы и музыка, то для вас начинать читать книги либо еще рано, либо слишком поздно. Человека формируют познания, познания самого себя. И в этом, как ничто иное, помогает книга. Будь она плохая или хорошая, она несет пользу. Плохая книга побуждает ценить хорошую, а хорошая помогает увидеть плохое в себе. Читать нужно каждому, всегда и везде.
В каждой книге живет волшебство.
Повсюду искал я покоя и в одном лишь месте обрел его - в углу, с книгою. Умберто Эко
Читая добрые книги, мы поливаем цветы, которые растут в нас.
Моя проблема с чтением книг заключается в том, что я постоянно отвлекаюсь... на другие книги.
Лучшие моменты в чтении — это когда ты находишь мысль, чувство, взгляд на вещи, которые кажутся тебе особенными, близкими. И вот они, высказанные кем-то другим, тем, кого ты никогда не встречал, быть может давно умершим. Как будто чья-то рука протянулась и коснулась твоей.
Чтение хороших книг — это разговор с самыми лучшими людьми прошедших времен,и притом такой разговор,когда они сообщают нам лучшие свои мысли.
В детстве я считала, что книга — это растение из чудесного края, ведь у нее есть листы и корешок. Толстый корешок и много листов — дерево. Тонкая книжка без картинок — трава, а с картинками — цветок. И перед сном я часто думала: что за волшебник выкапывает все книги и приносит нам?
Книги - это двери, что выводят тебя из четырех стен.... Они учат тебя, воспитывают, с ними ты путешествуешь, мечтаешь, воображаешь, проживаешь другие жизни, а свою умножаешь в тысячу раз.
Читатель проживает тысячу жизней, прежде чем умрёт
Человек, который никогда не читает, проживает только одну.
Преимущество книг... в том, что заключенные в них жизни, истории, размышления становятся твоими; закрывая книгу, ты уже не тот, каким был, открывая ее. Некоторые страницы написаны очень умными людьми, и, если ты способен читать смиренно, терпеливо и с желанием чему-то научиться, они никогда тебя не разочаруют. Даже непонятое залегает в каком-то дальнем тайнике твоей головы - на будущее, которое придаст ему смысл и превратит в нечто прекрасное или полезное. Артуро Перес-Реверте | Королева Юга.
У каждой книги есть душа. Душа того, кто ее написал, и души тех, кто читал и переживал ее, и мечтал над ней. Карлос Руис Сафон. "Тень ветра"
Когда нет друзей, с которыми можно поболтать, книжка всегда готова с тобой побеседовать, поднести тебе какую-нибудь потрясающую новость, расцветить поднадоевшую жизнь удивительной картинкой. Диана Дуэйн.
Когда читаешь, у тебя в голове будто целый мир создается. Причем твой собственный мир, понимаешь? Он ни от кого и ни от чего не зависит - ни от режиссеров, ни от актеров, ни от бюджетов, ни от спецэффектов - только от тебя!
Как следует читать? Если книга нас захватывает, то в первый раз мы читаем её быстро и увлечённо. Мы просто глотаем страницы. Но в дальнейшем (а хорошую книгу читают и перечитывают много раз) нужно читать с карандашом в руке. Ничто так не формирует вкус и верность суждений, кaк привычка выписывать понравившийся отрывок или отмечать глубокую мысль. Нужно дать себе слово ничего не пропускать при чтении писателей, которых по-настоящему ценишь.
У каждого человека своя книга. Словно книги заранее знают, в чью жизнь им предстоит войти, как им угадать своего человека, как преподать ему урок, как заставить его улыбнуться, причём как раз тогда, когда это необходимо.
Книга - это очередное приключение, пережитое тобой.
Мечтаю о бесконечном запасе книг. Именно тех, которые тебе точно понравятся, тех, в чьих мирах ты будешь "жить".
Не унывай и помни — когда будет тяжело, бери книгу и читай.
В постели можно делать всё, что доставляет удовольствие обоим. Даже читать.
Только книги могут спасти, только в них можно найти сочувствие, и утешение, и любовь… Книги, ничего не требуя взамен, любят каждого, кто их открывает. Они никогда не покидают даже тех, кто не заботится о них.
Читая в первый раз хорошую книгу, мы испытываем то же чувство, как при приобретении нового друга. Вновь прочитать уже читанную книгу — значит вновь увидеть старого друга.
Читая добрые книги, мы поливаем цветы, которые растут в нас.
Книги способны унести тебя в далекие страны, заставить смеяться или плакать. Они могут поведать о мирах, в которых вы никогда бы не очутились в реальности. Книги прекрасны.
Я перечитываю лишь то, что достойно этой чести.
А что этого достойно? - Бернат вдруг как будто превратился в Адриа.
Способность заворожить читателя. Заставить восхититься умными мыслями, которые есть в книге, или красотой, которая от нее исходит. При всем том, что перечитывание уже по самой своей природе содержит противоречие.
Что ты имеешь в виду, Исайя? - спросила тетя Алина.
Книга, которая недостойна того, чтобы ее перечитали, тем более не заслуживает того, чтобы ее вообще читали. - Он посмотрел на гостей. - Ты спросила, не хотят ли они чаю? - Берлин перевел взгляд на книгу и тут же забыл о своей роли хозяина. Он продолжал: - Но пока мы книгу не прочтем, мы не знаем, достойна ли она быть прочитанной еще раз. Жизнь - вещь суровая.
Жауме Кабре - Я исповедуюсь.
Книги — это друзья, бесстрастные, но верные. Виктор Гюго. Отверженные.
Говорят, ночью книги оживают... Так, где тут была сказка о трёх мышатах?
Зачем вам столько книг?
Чтобы поглощать их.
Жауме Кабре - Я исповедуюсь.
Один из самых распространенных видов медитации состоит в следующем: вы находите место, в котором вас никто не будет отвлекать; выделяете время, в которое вы будете заниматься только медитацией; принимаете удобную позу и выбираете нечто (точку на стене, ощущение движения брюшной стенки во время дыхания, внутренний образ), что вы будете удерживать на протяжении всего этого времени. Если ваше внимание уходит от выбранного объекта, вы мягко его возвращаете. Джон Кабат-Зин, один из самых известных современных учителей медитации, сравнивает это с тренировкой щенка. Вы сажаете щенка на коврик и говорите ему: «Сидеть». Когда ему надоедает и он отправляется бродить, вы возвращаете его на коврик и снова говорите ему: «Сидеть» - и так пока он не поймет, что здесь его место. К чему это я? А к тому, что тот способ, которым мы читаем художественную литературу, во многом очень похож на медитацию.
Мы точно так же уменьшаем количество внешних стимулов и выбрасываем из головы насущные мысли, так же сосредотачиваемся (на тонкой струйке слов, втекающих в наше сознание), а если внимание начинает блуждать, мы мягко возвращаем его к тому, что мы читаем. Содержательно медитация и чтение достигают противоположных эффектов: медитация «опустошает» ум, а чтение «наполняет». Но внимание и там и там функционирует очень похожим образом. А значит, оба этих занятия являются отличным противоядием от охватившей мир эпидемии многозадачности.
)))
Учиться погружаться в произведение - приостанавливать недоверие к непривычному и действительно отдаваться во власть авторского взгляда - без этого мы никогда не сможем выйти за границы навязанной нам с детства истории и способа восприятия мира.
Вам виднее, как лучше разбазаривать время и деньги. Я же останусь дома и почитаю, ибо жизнь коротка.
Карлос Руис Сафон - Игра ангела
Текущая страница: 1 (всего у книги 7 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]
Брайан Трейси
Мотивация
Motivation
© Brian Tracy, 2013. All rights reserved
© Издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес
* * *
Эту книгу хорошо дополняют:
Выйди из зоны комфорта
Брайан Трейси
Делегирование и управление
Брайан Трейси
Переговоры
Брайан Трейси
Обнимите своих сотрудников
Джек Митчелл
Введение
Самый драгоценный ресурс любой компании – ее сотрудники – используется хуже всего. Навыки и умения обычного человека обеспечивают огромный потенциал для роста, продуктивности, эффективности, достижения целей и получения прибыли. Благодаря этой книге вы освоите одну из важнейших управленческих функций – способность мотивировать подчиненных на максимально эффективную работу. За последние 50 лет в этой области было наработано множество полезных методик; вы узнаете, как использовать лучшие из них, чтобы дать сотрудникам возможность внести максимальный вклад в компанию.
Мы точно знаем, что не можем мотивировать других людей, но можем устранить препятствия, мешающие им мотивировать самих себя. Любая мотивация – это самомотивация. Будучи руководителем, вы можете создать среду, в которой потенциал для самомотивации появится естественно и без принуждения.
По данным Robert Half and Associates1
Robert Half and Associates – рекрутинговая компания, основанная в 1948 году. Прим. пер.
Среднестатистический человек вырабатывает только половину своих возможностей. Остальные 50 процентов в течение рабочего дня уходят преимущественно впустую – из-за праздных разговоров с коллегами, зависания в интернете, опозданий или ранних уходов, бесконечных кофе-брейков и обедов, а также решения личных дел.
Вот одна из причин бесполезной траты времени, приводящей во многих компаниях к серьезной утечке финансов: люди недостаточно мотивированы, а поэтому недостаточно сконцентрированы на своей работе. Им не хватает настойчивости и нацеленности на выполнение работы. Это непростая проблема, однако хороший руководитель сможет с ней справиться.
Откройте доступ к неиспользованным 50 процентам
Ваша задача – открыть доступ к неиспользованным 50 процентам, за которые платит компания, и направить это время и энергию на достижение эффективности и качества.
Цель бизнеса – достичь максимально высокой рентабельности собственного капитала (ROE2
Англ. ROE (return on equity) – рентабельность собственного капитала. Прим. пер.
) от общего капитала, вложенного в компанию. А цель управления – получить максимально высокую энергоотдачу (ROE3
Англ. ROE (return on energy) – энергоотдача. Прим. пер.
) от сотрудников. Финансовый капитал исчисляется в денежных единицах. Человеческий капитал представляет собой сумму психической, эмоциональной и физической энергий человека. Ваша работа как руководителя в том, чтобы максимизировать человеческий капитал и направить его на достижение наиболее ценных и важных для компании результатов.
Устраните демотиваторы
Как в жизни, так и в работе действуют два основных демотиватора. Оба они рождаются еще в нашем детстве и остаются с нами навсегда. Их часто называют негативным опытом или условными реакциями на раздражители.
Первый из этих демотиваторов – страх неудачи. Это колоссальное, единственное в своем роде препятствие для достижения успеха во взрослой жизни. Из-за уничижительной критики, услышанной в детстве, взрослые люди продолжают бояться совершить ошибку или не справиться с работой. Страх парализует их и не позволяет рисковать, добровольно брать на себя новые обязанности или любым другим способом расширять круг ответственности. Страх неудачи постоянно создает причины или оправдания для бездействия.
Второй основной демотиватор – страх быть отвергнутым. Это препятствие зарождается в раннем детстве, когда родители лишь «условно любят» своих детей, то есть дают им любовь и поддержку, только если поведение или успехи ребенка соответствуют неким абстрактным высоким стандартам. Поэтому ребенок вырастает гиперчувствительным к мнению, комментариям или оценке других, особенно руководителя на работе.
Страх быть отвергнутым – та же боязнь критики, осуждения или порицания, боязнь совершить ошибку и быть за нее наказанным. Отличные руководители – те, кто безусловно принимает каждого сотрудника: это дает подчиненным возможность, общаясь с боссом или выполняя свою работу, чувствовать себя свободно и безопасно.
Устраните страх
Существует много других причин демотивации и низкой эффективности персонала, но две основные – вышеприведенные. Они больше других мешают людям развиваться, а значит, работать на высшем уровне. Успешные компании и руководители сознательно устраняют эти барьеры. Они дают сотрудникам право на ошибку или неудачу. Они демонстрируют, что никто не будет отвергнут, никого не будут ругать, критиковать, никому не станут угрожать из-за допущенной ошибки. Лучшие руководители создают среду, в которой люди чувствуют себя свободно, проявляя себя с наилучшей стороны.
Эдвард Деминг4
Уильям Эдвардс Деминг (известен также как Эдвард Деминг) – американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность приобрел благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта – Деминга , а также созданной им теории менеджмента, основанной на предложенной им же теории глубинных знаний. Прим. пер.
Сформулировавший принцип всеобъемлющего управления качеством, утверждал: «устранение страха» – один из четырнадцати ключей к созданию высокоэффективной компании. Избавившись от страха, мы, как правило, работаем эффективнее и показываем более высокие результаты, чем когда-либо прежде.
В этой книге вы ознакомитесь с рядом проверенных на практике методов и приемов, которые можно использовать, чтобы увеличить желание сотрудников попробовать себя в большем количестве задач. Дайте им возможность чувствовать себя великолепно, когда они работают на вас, уменьшая их страх неудачи и страх быть отвергнутым. Только когда люди довольны собой, они мотивированы добиваться успеха.
Иногда внедрение хотя бы одной из описанных идей способно буквально за ночь превратить среднестатистическую рабочую среду в рабочую среду экстра-класса.
Ключевой фактор
Ключевой фактор мотивации и максимальной производительности всего один – связь между руководителем и подчиненными. В момент, когда устанавливается контакт между двумя людьми, хорош он или плох, определяется прошлая, настоящая и будущая эффективность отдельного сотрудника и целого предприятия.
Если общение начальника и подчиненного позитивно и доброжелательно, то производительность и продуктивность сотрудника достигают максимума. Но если, неважно по какой причине, контакт между руководителем и тем, кем он руководит, был отрицательным, то производительность и продуктивность снизятся. Негативные отношения вызовут страх неудачи, страх отвержения и неодобрения.
Все идеи, представленные в этой книге, касаются улучшения качества отношений или взаимодействия между руководителем и персоналом. Все, что вы делаете, чтобы оптимизировать отдельный контакт, улучшает общее качество вашей трудовой жизни независимо от того, какую ступень на лестнице управления вы занимаете.
И прежде чем мы начнем, еще одно замечание. Эйнштейн сказал: «Ничего не произойдет, пока что-то не сдвинется с места»5
У этого высказывания есть русский аналог – поговорка «Под лежачий камень вода не течет». Прим. пер.
Точно так же ничего не произойдет, пока не сдвинется с места кто-то. Ни одна из идей не сработает, пока вы не начнете их использовать – желательно как можно скорее.
Эффективные руководители в высшей степени ориентированы на действие. Получив хорошую идею, они не откладывая начинают внедрять и применять ее. И если, читая эту книгу, вы узнаете нечто, по вашему мнению, способное помочь вам мотивировать персонал работать эффективнее, не откладывайте. Примените новое знание в тот же день. Результаты вас поразят.
Глава 1
Фактор «Икс»
В конце 1940-х – начале 1950-х годов консультанты по вопросам управления провели в Европе несколько исследований, сравнивая производительность автомобильных заводов Великобритании и Западной Германии (ФРГ). Они обнаружили: показатели наиболее эффективных заводов Германии превысили показатели производительности британских заводов в четыре раза. Сначала британские исследователи утверждали, будто такое несоответствие вызвано тем, что заводы Германии новые, только что отстроенные после Второй мировой войны, а большинство заводов Великобритании старые, на них все еще использовалось оборудование производства 1930-х годов.
Чтобы проверить эту теорию, исследователи сравнили новые британские заводы с новыми немецкими. И те и другие производили автомобили одинакового размера, имели профсоюзы рабочих и использовали одинаковые материалы и технологии. Исследователи обнаружили: в обеих странах разница в производительности между заводами с наилучшим и наихудшим управлением по-прежнему составляла четыре к одному.
Эта разница, которую невозможно объяснить материальными или техническими причинами, получила название «Фактор “Икс”»6
В оригинале – The X Factor. Прим. пер.
Открытие фактора «Икс» – сегодня его называют психологическим – привело к революции в управлении, происходившей в течение последних шестидесяти лет во всех странах свободного мира.
Вплоть до Великой депрессии 1930-х годов в США почти все достижения в области управления оказались результатом достижений в области технологий, науки и производственных процессов. После Второй мировой войны большинство великих достижений имели управленческий или психологический характер. Фактор «Икс» лучше чего-либо иного объясняет, почему некоторые компании преуспевают, а другие терпят неудачу; почему 20 процентов компаний, занимающих ведущие позиции в каждой индустрии, зарабатывают 80 процентов прибыли и почему самые талантливые люди стараются присоединиться к лучшим компаниям.
Найдя подход к психологическим факторам, определяющим продуктивность и производительность, вы можете значительно улучшить свою управленческую эффективность и способность достигать результатов.
Центр управления
Психологический фактор действительно сводится к очень простому понятию – самооценке. Открытие самооценки, возможно, стало самым важным прорывом в развитии внутреннего потенциала человека в XX и XXI веках.
Самооценка – это структура убеждений или система ценностей личности. Она формируется и развивается с раннего детства и представляет собой совокупность всех эмоций, переживаний, решений, уроков и событий в жизни человека на текущий момент. Самооценка определяет, как человек думает о самом себе, что чувствует по отношению к себе и как видит себя по отношению к остальному миру.
Самооценка – как центр управления личности и эффективности. Именно она руководит работой, поведением или производительностью. Все улучшения во внешних проявлениях и поведении начинаются с повышения самооценки, иными словами, все изменения во внешнем мире начинаются с изменений во внутреннем .
Самооценка и производительность
Самооценка состоит из трех компонентов: идеального представления о себе, собственного воображаемого образа и чувства собственного достоинства. Давайте рассмотрим их по порядку.
Идеальное представление человека о себе – это обобщающая картина того, каким человек стремится быть в жизни. Она состоит из целей, мечтаний, надежд и идеалов, которые он несет в себе и которые сможет воплотить в будущем.
В сфере труда на идеальное представление человека о себе влияют корпоративные ценности, ролевые модели, представленные руководителями компании, а также корпоративная культура окружающих сотрудников.
Вторая составляющая самооценки – собственный воображаемый образ , то, каким, по мнению человека, его видят окружающие. Люди, считающие себя симпатичными, уверенными в себе и компетентными, в работе обычно проявляют себя лучше тех, кто имеет о себе не очень хорошее мнение, особенно в отношении профессиональной деятельности.
Ваш воображаемый образ сильно зависит от того, как к вам ежедневно относятся другие. Когда к людям обращаются уважительно, подчеркивая их ценность и важность, они видят себя и думают о себе в более позитивном ключе. В результате они работают лучше и эффективнее.
Ядро самооценки – чувство собственного достоинства . Его можно определить так: «насколько вы себе нравитесь». Чем больше люди любят и уважают себя внутри, тем лучше работают вовне, ставя перед собой более серьезные цели и руководствуясь в работе более высокими стандартами качества. Если люди любят себя, они также больше любят других и становятся отличными командными игроками.
Чувство собственного достоинства – «активная зона реактора» личности, во многом определяющая уровень энергии, энтузиазма, жизненной силы и уверенности в себе.
Ключ к созданию компании с максимальной производительностью – формирование условий для максимального проявления чувства собственного достоинства сотрудников. Эти условия возникают благодаря устранению страхов неудачи и отвержения, препятствующих личной эффективности. Руководитель, создав рабочую среду, наполненную позитивной энергией и условиями для максимального проявления чувства собственного достоинства, получит снижение числа прогулов, текучести кадров, более высокую продуктивность и меньшее число ошибок.
Роль руководителя
Существует семь способов, с помощью которых руководитель может создавать и поддерживать положительную самооценку каждого сотрудника. Эти способы соответствуют семи мотиваторам:
1. Вызов . Давайте людям задания, требующие от них больших усилий. Чем сложнее поставленная рабочая задача, тем более вовлеченными они окажутся и тем лучше будут думать о себе.
2. Свобода . Дайте людям возможность работать без постоянного надзора. Чем больше свободы они получат для самостоятельного выполнения работы, как считают нужным, тем лучше будут думать о себе.
3. Контроль. Установите регулярное время для рассмотрения, комментирования и обсуждения работы. Чем более регулярные отзывы о своей работе будут получать сотрудники, тем лучше они будут думать о себе и тем более ценной будут считать свою работу.
4. Уважение . Если вы спрашиваете у людей их мнение и внимательно выслушиваете их, когда они хотят высказаться, то они начнут считать себя ценными и важными. Внимательно слушая и тщательно обдумывая мнения других – даже если вы как руководитель не воспользуетесь ими, – вы демонстрируете, что уважаете уникальность каждого человека.
5. Доброе отношение . Чем чаще подчиненные видят, что вы симпатизируете им и заботитесь о них как о личностях, а не только как о персонале, тем лучше они станут работать. Заботясь о персонале так, будто это ваши друзья, естественное продолжение вашей семьи, но уже на корпоративном уровне, вы дадите людям возможность почувствовать себя увереннее, безопаснее, ощутить свою важность.
6. Удачный опыт . Ключ к формированию чувства собственного достоинства и самооценки – поручать сотрудникам такие задачи, которые они смогут успешно выполнить, исходя из своего опыта и умений. Когда задание будет выполнено, выразите одобрение и признайте достижение, сообщив об этом лично сотруднику и всему коллективу. Так человек будет чувствовать себя победителем.
7. Позитивные ожидания . Это, пожалуй, наиболее мощный мотиватор. Ничто так не повышает чувство собственного достоинства и не улучшает производительность, как осознание того факта, что босс считает подчиненного компетентным, способным достойно выполнять свою работу.
Успешные компании – это компании, создающие среду, в которой люди чувствуют себя необыкновенными. Понимание роли самооценки в поведении человека – отправная точка эффективности в руководстве и мотивации.
Практическое применение
1. Привыкайте заботиться о каждом члене вашего коллектива как о ценном, умном и компетентном сотруднике. Взаимодействуя с ним, ищите любую возможность укрепить его чувство собственного достоинства и уверенность в себе.
2. Постоянно говорите сотрудникам, насколько они хороши и насколько впечатляет вас качество их работы. Если вы искренне ожидаете, что люди выполнят свою работу на самом высоком уровне, они редко будут разочаровывать вас.
Глава 2
Выбирайте подходящих людей
Выбор подходящих людей – отправная точка для достижения выдающихся результатов в области управления. Наверное, 95 процентов вашего успеха как руководителя в первую очередь дает ваша способность выбирать подходящих людей. Если вы нанимаете неподходящих, тогда не важно, что вы делаете и какие техники используете, какие усилия прилагаете. Это все равно ничего не изменит. Почти все ваши проблемы как руководителя – либо из-за неправильного выбора, либо из-за «наследства», оставленного вам предшественником. В книге «От хорошего к великому»7
Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. пер.
Джим Коллинз высказывает предположение: по сути, первая обязанность руководителя – «взять подходящих людей на борт, расставить подходящих людей на подходящие места на борту, а затем расстаться с неподходящими».
Когда Ли Якокка8
Ли Якокка – американский менеджер, автор нескольких автобиографических бестселлеров. Был президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler. Прим. пер.
Пригласили в Chrysler Corporation для спасения компании, она была на грани банкротства. Обеспечив кредитные гарантии в 350 миллионов долларов, чтобы поддержать работоспособность Chrysler, пока компания не перестроится полностью, Якокка методично прошелся по высшему руководству Chrysler, за три года заменив тридцать пять из тридцати шести вице-президентов. К моменту окончания он сменил состав высшего руководства Chrysler Corporation, пригласив на эти должности квалифицированных и опытных топ-менеджеров, работавших в автомобильной промышленности, со всей Америки и со всего мира.
С подходящими людьми, занявшими нужные места, компания Chrysler совершила удивительный разворот, превратив убытки в прибыли. Менее чем за три года Якокка полностью выплатил кредитную гарантию в 350 миллионов долларов и вновь сделал Chrysler прибыльной.
Исходите из сути работы
Изначально нанять подходящих людей – значит получить ключ к управленческому успеху. Сначала тщательно, и лучше на бумаге, обдумайте вопрос. Выпишите список всех характеристик и качеств, которые хотели бы видеть в идеальном кандидате на определенную должность. Сначала сосредоточьтесь на конкретных, измеримых краткосрочных и долгосрочных результатах: их, по вашему мнению, должен достигнуть работник. Второй фактор – это набор основных навыков, которыми должен обладать человек, чтобы соответствовать должности. Во время собеседования будьте очень внимательным и удостоверьтесь, что на прошлом месте работы кандидат проявлял нужные вам навыки. Питер Друкер недаром сказал9
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Прим. пер.
: «Только прошлые достижения – точное предсказание достижений в будущем».
Наконец, нанимая людей, уделяйте столько же внимания их коммуникативности, личности и характеру, как и рабочим навыкам. Убедитесь, что новый человек сможет приспособиться к культуре компании и спокойно работать с вами и другими сотрудниками. Если вы выбираете людей, обладающих подходящим характером и мировоззрением, то сможете научить их и руководить ими.
Правило Трех
С помощью Правила Трех вы усилите свою способность нанимать хороших работников. Исходя из опыта сотрудничества с тысячами руководителей и владельцев бизнеса могу сказать: показатель вашего успеха может достигать 90 процентов. Чтобы правило работало, нужно сделать шесть шагов.
Первое: проводите собеседование на должность минимум с тремя кандидатами. Это даст вам возможность снизить темп и сравнить качества и характеристики разных людей. Второе: трижды проведите собеседование с понравившимся кандидатом. Помните, что на первом собеседовании кандидат будет выглядеть наилучшим образом. Затем происходит постепенное снижение образа, поскольку со временем маски слетают и проявляется настоящий человек.
Третье: проведите собеседования с понравившимся кандидатом в трех различных местах. Многим людям присуще то, что я называю «комплекс хамелеона». В вашем офисе на первом собеседовании они проявят себя так, а в другом пространстве поведут себя и станут реагировать иначе.
Четвертое: устройте собеседование для понравившегося кандидата как минимум с тремя членами вашей команды. Очень часто случалось так, что кандидат, казавшийся идеальным мне, совершенно не принимался моей командой, и, как выходило, не просто так.
Внимательно проверяйте предыдущие места работы
Пятое: проверьте не менее трех предыдущих мест работы, указанных кандидатом. Опасаясь судебных исков, большинство работодателей скажут вам только даты трудоустройства кандидата. Но есть вопросы, которые вы можете задать, чтобы по крупицам собрать полезную информацию. Во время телефонного разговора скажите что-то вроде: «Мы проводим собеседование с этим человеком на такую-то должность, он должен будет выполнять такие-то действия и иметь такие-то обязанности». А затем задайте конкретные вопросы, например:
1. Не могли бы вы назвать сильные или слабые стороны, которые может проявить кандидат при выполнении подобных заданий?
2. Может быть, вы расскажете то, что укрепило бы во мне решение нанять его?
3. Вы бы наняли этого человека снова, если бы он захотел устроиться к вам на работу?
Если ваш собеседник неохотно дает характеристики кандидату или не соглашается отвечать на вопросы 1 или 2, всегда задавайте вопрос 3 – он ключевой. Если ответ не однозначное «да», тщательно все обдумайте, прежде чем взять претендента на работу.
Шестой и последний совет: не будьте поверхностны, проверяя предыдущие места работы. Вы можете попросить человека, чьи контактные данные дал вам кандидат, назвать других людей, с которыми он работал, чтобы вы смогли поговорить с ними тоже. Поговорив еще с тремя людьми, чьи имена не указаны в резюме кандидата, вы можете быть удивлены тем, что узнаете.
Многие руководители говорили мне, что применение Правила Трех значительно повысило уровень нанимаемых сотрудников и эффективность всей команды.
Annotation
Согласно исследованиям Хайди Грант Хэлворсон и Тори Хиггинса, специалистов из Центра изучения мотивации при бизнес-школе Колумбийского университета, преобладание одной из двух мотивационных установок лежит в основе всей нашей деятельности: от работы до воспитания детей. Мотивация на получение удовольствий заставляет нас стремиться вперед и не упускать возможности, а если вами движет желание избегать боли, вы, наоборот, предпочитаете оставить все как есть и минимизировать ошибки. Книга написана простым языком, и после прочтения вы сможете понимать скрытые причины своих и чужих поступков и улучшить коммуникации. Эти знания будут полезны в бизнесе, в семье и везде, где необходимо влиять на других людей.
Хайди Грант Хэлворсон, Тори Хиггинс.
Введение
Два типа хорошего (и плохого): стремление к успеху и желание избежать неудачи
Повысьте свое влияние
Дело презервативов
Практическая ценность
Часть I. Стремление к успеху и желание избежать неудачи
Глава 1. Сосредоточиться на успехе или на избегании неудачи?
Почему мотивация бывает двух видов?
Что вас мотивирует?
Почему мотивация бывает доминирующей?
Люди не всегда настроены одинаково
Что привлекает ваше внимание?
Фотонные торпеды, огонь!
Почему две мотивации лучше, чем одна
Никто не застрахован от неудач
Глава 2. Почему оптимизм не работает для «защитных» пессимистов
Постойте, а есть ли люди, которых мотивирует возможная неудача?
В каких целях вам сопутствует удача?
Нужный настрой для необходимой работы
Разве оптимисты не счастливее?
Глава 3. Мотивация на работе
Искусство набора сотрудников
Креативность и новаторство
Дьявол в деталях
Скорость или тщательность
Стабильность или перемены
Переговоры
Предпринимательство
Кто здесь главный?
Глава 4. А теперь о детях
Что они знают и когда?
Младенчество
Дошкольный возраст
Раннее детство
Идеал или долг?
Рождение идеалов
Рождение моральных установок
Не все ориентиры созданы равными
Отрочество: переосмысление ценностей
Что происходит, когда человек игнорирует свои внутренние ориентиры?
Хорошо ли иметь четкие внутренние ориентиры?
Какой вы родитель?
Какой стиль воспитания лучше?
Работа с мотивацией ребенка
Взлеты и падения хорошего воспитания
Глава 5. О любви
Взгляд на любовь
Язык любви
И что же я за дурак?
Когда вас постигла неудача
Остаться или уйти?
Прости меня!
Какие пары лучше?
Когда оба стремятся к успеху: роман-ураган
Пара, склонная избегать ошибок: роман неспешный и стабильный
Когда один партнер стремится к успеху, а другой хочет избежать неудачи - разделяй и властвуй
Глава 6. Принимаем решения
Способов всегда несколько
Найти правильный уровень
Как сравнить три варианта?
Новое или хорошо проверенное старое?
По бездорожью или тротуару?
Слушаться разума или сердца?
Сколько времени это займет?
Что мы покупаем
Это может убедить их, но меня вам не обмануть
Пусть идет, как идет
Глава 7. Настрой свой мир
Опасности власти
«Мы» или «они», «я» или «ты»?
Почему два сапога - пара?
Давайте жить дружно
Что происходит, когда группа непредсказуема?
Глава 8. Как определить и изменить мотивацию
Возрастные ключи
Культурные ключи
Карьерные и спортивные ключи
Поведенческие, выбираемые и чувственные ключи
Люди, настроенные на успех
Люди, стремящиеся избежать неудачи
Ценностные и речевые ключи
Любимые высказывания стремящихся избежать неудачи
Любимые высказывания стремящихся к успеху
Изменение мотивации, по крайней мере, на время
Что случится, если я это сделаю?
Составьте список
Вспоминайте прошлое или думайте о будущем
Установите рамки
Загляните «в другого себя»
Модели имеют значение
Знаменитости, настроенные на успех
Знаменитости, стремящиеся избежать неудачи
Девиз тоже важен
Примеры девизов для стремящихся к успеху
Примеры девизов для желающих избежать неудачи
Часть II. Мотивационное соответствие
Глава 9. Как важно соответствовать
Дать им то, чего они хотят?
Если бокал подходит, пей из него
Ощутите соответствие
Два пути к убеждению
Когда это очень важно
Когда это, в сущности, не важно
А вы говорите на языке соответствия? Конечно, бегло!
Мы видим соответствие (вот и всё)
Соответствие справедливо
Глава 10. Триумф соответствующих
Как, правильно воздействуя на мотивацию, влиять на результаты работы
Ролевая модель-вдохновитель или история-предупреждение?
Делай, как они
Как выбрать стимул
Соответствие помогает выполнить задачу
Как приятно сделать дело
Глава 11. Под влиянием
Как, используя правильное мотивационное послание, убеждать людей
Боремся с подростковым курением
Соответствие полезно для здоровья
Помогите финансировать социальные инициативы
Прекратите налоговые мошенничества
Почему сегодня соответствие важнее, чем прежде
Глава 12. На рынок
Как, используя правильное мотивационное послание, влиять на то, что люди покупают
Соответствие заставит вас по-настоящему хотеть
5 из 5 потребителей предпочли соответствие
Обращение к новой аудитории через соответствие
Обращение к разным культурам через соответствие
Соответствие опустошает кошельки
Глава 13. Пошаговое руководство к созданию мотивационного соответствия
1-й этап. Разберитесь с мотивацией
2-й этап. Разработайте соответствующий материал
3-й этап. Используйте выражения, создающие мотивационное соответствие
Метод подачи № 1. Напишите текст с акцентом на выигрыш или поражение
Метод подачи № 2. Подчеркивайте, почему или как
Метод подачи № 3. Используйте прилагательные или глаголы
Метод подачи № 4. Подчеркните, как добиться успеха или избежать неудачи
Метод подачи № 5. Подчеркивайте перемены или стабильность
Метод подачи № 6. Не упусти свой шанс или будь осторожен
Метод подачи № 7. Подчеркните чувства или аргументы
Метод подачи № 8. Жестикулируйте или ведите себя сдержанно
Метод подачи № 9. Подчеркивайте части или целое
Метод подачи № 10. Позвольте соответствию сдвинуться
Приложение
Благодарности
Хайди Грант Хэлворсон, Тори Хиггинс.
Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки
Эту книгу хорошо дополняют:
Гибкое сознание
Кэрол Дуэк
Сделай себя сам
Тина Силиг
Мотивируйте себя и влияйте на других, используя два разных взгляда на мир.
Тори Хиггинс
Хайди Грант Хэлворсон
Членам наших семей, почившим и живым, которые определили то, как мы видим мир и как относимся к жизни, и нашей семье в Центре мотивационных наук, за то, что вы приносите нам радость, а мы имеем честь работать с вами.
Введение
Еженедельные встречи в Центре мотивационных наук Колумбийского университета (MSC) всегда проходят весело и поучительно (и не только потому, что тема нашего исследования - « Почему люди делают то, что они делают» - гораздо интереснее, чем, например « Успехи в современном бухгалтерском учете») . Наш подземный конференц-зал заставлен стульями, в середине стоит длинный стол, который часто завален бумагами, соседствующими со стаканами и тарелками с едой. Доски разрисованы кривыми диаграмм и графиками (которые мы обсуждаем многие месяцы). Каждую неделю какой-нибудь смельчак представляет свою работу остальной группе - тогда он вынужден отвечать на нелицеприятные вопросы и выслушивать критику, которая зачастую переходит в лестные отзывы или подшучивание.
Хотя у каждого из нас в Центре свои привычки говорить (часто излишне громко или многоречиво) и одеваться (не всегда стильно или просто аккуратно), в том, как каждый из нас работает, мы довольно четко делимся на два лагеря, иначе говоря - на два класса (по сути, получается, что большинство людей в любом обществе, на любой работе или в учебном заведении относятся к одному из этих двух классов). Разницу между обозначенными классами лучше всего проиллюстрировать, представив вам Джона и Рэя - двух наших самых ярких (и обладающих сильной волей) коллег, имена которых мы изменили, чтобы защитить невиновных (себя).
Джон из тех людей, кого многие назовут «сложными», хотя он сам (и мы) предпочтет слово «скептик». Говорить, когда рядом Джон, непросто - в середине предложения он перебьет вас, чтобы заявить, что все сказанное с самого начала...
«Мотивация и личность» – это оригинальные записи о проведенной работе, сделанные одним из самых творческих психологов прошлого века. Книга представляет первоочередной интерес для всех, кто интересуется теориями Абрахама Маслоу, о чем ясно свидетельствует растущее внимание авторов множества ведущих профессиональных журналов, в число которых среди прочих входят журналы по психологии, образованию, бизнесу и общественным наукам. Хотя первое издание этой книги было опубликовано в 1954 г., а второе – в 1970 г., ее влияние продолжает усиливаться из года в год. С 1971 по 1976 г. на книгу «Мотивация и личность» сослались 489 раз, в среднем 97 раз в год. С 1976 по 1980 г., спустя более 20 лет после публикации первого издания, количество ссылок возросло до 791, в среднем более 198 раз в год.
Третье издание книги «Мотивация и личность» было переработано и исправлено таким образом, чтобы показать творческий характер мышления Маслоу и подчеркнуть его наиболее значимые идеи. Мы изменили порядок глав, добавили новые заголовки и подзаголовки в одной главе и убрали несколько разделов, содержащих устаревший материал. Глава 13 для этой книги новая. Она представляет собой текст лекции Маслоу, прочитанной в 1958 г. в Университете штата Мичиган. Стремясь расширить понимание читателем исторического и интеллектуального контекста книги, мы добавили к ней еще некоторые материалы: краткую биографию Маслоу, послесловие, дающее представление об ощутимом влиянии взглядов Маслоу на современную жизнь, введения к главам, сведения о ссылках и полную библиографию его трудов.
Данное издание содержит четыре основные части: I. Теория мотивации. II. Психопатология и соответствие норме. III. Самоактуализация. IV. Методология гуманитарных наук.
Глава 1 «Введение в теорию мотивации» содержит гуманистическую критику традиционных бихевиористских теорий мотивации. Маслоу дает систематизированный перечень недостатков традиционной теории мотивации. Он подчеркивает необходимость рассмотрения личности как единого целого, с учетом воздействия культуры, окружения, сложной мотивации, немотивированного поведения и здоровой мотивации. Таким образом, Маслоу закладывает фундамент для создания подлинно гуманистической теории мотивации.
Глава 2 «Теория человеческой мотивации» является классическим представлением созданной Маслоу иерархии потребностей. Маслоу с блеском и изяществом интегрирует бихевиористскую, фрейдистскую и гуманистическую философию. Иерархия потребностей стала парадигмой, широко используемой в бизнесе, рекламе и других областях применения психологии.
Маслоу утверждает, что все человеческие потребности можно представить в виде иерархической структуры начиная с физиологических потребностей – в воздухе, пище и воде. Затем идут четыре уровня психологических потребностей – в безопасности, любви, уважении и самоактуализации. Маслоу доказывает, что наши высшие потребности так же реальны и являются такой же неотъемлемой частью человеческой натуры, как и потребность в пище. Он старается избежать чрезмерного упрощения, свойственного как бихевиористскому, так и фрейдистскому подходу.
В главе 3 «Удовлетворение базовых потребностей» Маслоу исследует сущность предложенной иерархии потребностей. Он останавливается на удовлетворении потребностей, его последствиях, его взаимосвязи с научением, формированием характера, психическим здоровьем, патологией и множеством иных феноменов.
В главе 4 «Пересмотр теории инстинкта» Маслоу пересматривает классическую психологическую теорию инстинкта. Эта теория использует биологическую концепцию инстинкта для объяснения поведения человека. Инстинктивисты видят корни любых составляющих поведения во врожденных инстинктах, в противоположность бихевиористам, которые склонны истолковывать поведение с точки зрения научения.
В этой главе Маслоу подытоживает основные проблемы инстинктивистского подхода. Он утверждает, что любой внимательный взгляд на поведение человека позволяет обнаружить смесь влияний наследственности и среды. Маслоу пишет, что человеческие потребности, безусловно, содержат инстинктивную составляющую, но в целом ее влияние незначительно. Потребности на инстинктивном уровне не оказывают преобладающего влияния на нормальных, здоровых людей, а если эти потребности остаются неудовлетворенными, это не вызывает значительных нарушений.
Фрейд придерживался мнения, что требования нашего Эго и нашей культуры неизбежно вступают в конфликт с нашими глубинными, по сути эгоистическими, инстинктами. Маслоу не соглашается с ним. Он доказывает, что по своей сути мы добры и готовы прийти на помощь, а культура скорее помогает нам реализовать себя, чем подавляет.
В главе 5 «Иерархия потребностей» Маслоу обсуждает вопрос о различиях между высшими и низшими потребностями в соответствии с иерархией. Он доказывает, что высшие потребности сформировались на более позднем этапе развития и что подобным образом они развиваются у каждого индивида. Высшие потребности менее насущны и их удовлетворение может быть отложено на более длительный срок. Удовлетворение высших потребностей доставляет большее счастье и способствует развитию личности. Кроме того, такое удовлетворение требует лучших внешних условий.
Далее Маслоу исследует значение созданной им иерархии. Иерархия потребностей Маслоу – это одна из возможностей отдать должное богатству и сложности высших функций человека, помещая в то же время поведение человека в единый континуум с мотивацией и поведением всех живых организмов. Маслоу также определяет в общих чертах значение этой модели для философии, психотерапии, культуры и теологии.
В главе 6 «Немотивированное поведение» Маслоу расширяет сферу традиционных психологических интересов, исследуя экспрессивное и артистическое поведение. Психологи-бихевиористы, его современники, были склонны игнорировать все, кроме мотивированного поведения, сформировавшегося в процессе научения. Экспрессивное поведение, включая пение, танец и игру, относительно спонтанно, нецеленаправленно и доставляет удовольствие само по себе. Такое поведение также заслуживает внимания со стороны психологии.
Маслоу рассматривает два вида фрустрации потребностей в главе 7 «Происхождение патологии». Фрустрация, представляющая угрозу, приводит к появлению патологии. Фрустрация, не представляющая угрозы, не имеет таких последствий. Маслоу доказывает, что не всякая фрустрация представляет угрозу и что в действительности депривация может иметь как позитивное, так и негативное воздействие. Маслоу останавливается также на конфликтах, представляющих и не представляющих угрозы, доказывая и здесь, что некоторые типы конфликтов могут иметь позитивные последствия.
В главе 8 «Является ли склонность к агрессивному поведению инстинктивной?» Маслоу доказывает, что склонность к агрессивности не является врожденной. Он рассматривает данные, полученные при исследовании поведения животных и детей, а также кросс-культурного поведения, показывающие, что при наличии здорового, оказывающего поддержку окружения агрессивное поведение практически не проявляется. Он приводит аргументы в пользу того, что по отношению к проявлениям агрессивности, как и по отношению к любому другому типу поведения, следует принимать во внимание три фактора: структуру характера индивида, культурное давление и непосредственную ситуацию.
Главу 9 «Психотерапия как добрые отношения между людьми» Маслоу начинает, устанавливая связь между психотерапией и традиционными концепциями экспериментальной психологии, такими как угроза, совершение поступка и удовлетворение потребности.
Подтверждая центральную теоретическую роль удовлетворения потребности, Маслоу доказывает, что мы можем понять, каким образом различные терапевтические системы могут быть эффективными и каким образом относительно неподготовленные психотерапевты могут добиться успеха. Он указывает на то, что наши базовые потребности могут быть удовлетворены только в рамках межличностного контакта. Речь идет об удовлетворении таких потребностей в иерархии Маслоу, как потребность в безопасности, ощущении принадлежности, любви и самоуважении.
Мотивация
Брайан Трейси
Согласно идеям Трейси, смысл мотивации в том, чтобы создать благоприятную для самомотивации среду, в которой каждый человек захочет и сможет работать на 100 %.
Справиться с этой задачей поможет 21 принцип мотивации сотрудников, каждый из которых можно применять сразу же после прочтения.
Брайан Трейси – успешный бизнесмен, владелец коучинговой компании, мировой эксперт в вопросах эффективности и мотивации.
Кроме того, Брайан Трейси написал более сорока книг, включая бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь». В мире куплено больше миллиона его экземпляров.
На русском языке публикуется впервые.
Брайан Трейси
© Brian Tracy, 2013. All rights reserved
© Издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))
Эту книгу хорошо дополняют:
Выйди из зоны комфорта (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6219922)
Брайан Трейси
Делегирование и управление (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6724098)
Брайан Трейси
Переговоры (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6723998)
Брайан Трейси
Обнимите своих сотрудников (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6036008)
Джек Митчелл
Введение
Самый драгоценный ресурс любой компании – ее сотрудники – используется хуже всего. Навыки и умения обычного человека обеспечивают огромный потенциал для роста, продуктивности, эффективности, достижения целей и получения прибыли. Благодаря этой книге вы освоите одну из важнейших управленческих функций – способность мотивировать подчиненных на максимально эффективную работу. За последние 50 лет в этой области было наработано множество полезных методик; вы узнаете, как использовать лучшие из них, чтобы дать сотрудникам возможность внести максимальный вклад в компанию.
Мы точно знаем, что не можем мотивировать других людей, но можем устранить препятствия, мешающие им мотивировать самих себя. Любая мотивация – это самомотивация. Будучи руководителем, вы можете создать среду, в которой потенциал для самомотивации появится естественно и без принуждения.
По данным Robert Half and Associates, среднестатистический человек вырабатывает только половину своих возможностей. Остальные 50 процентов в течение рабочего дня уходят преимущественно впустую – из-за праздных разговоров с коллегами, зависания в интернете, опозданий или ранних уходов, бесконечных кофе-брейков и обедов, а также решения личных дел.
Вот одна из причин бесполезной траты времени, приводящей во многих компаниях к серьезной утечке финансов: люди недостаточно мотивированы, а поэтому недостаточно сконцентрированы на своей работе. Им не хватает настойчивости и нацеленности на выполнение работы. Это непростая проблема, однако хороший руководитель сможет с ней справиться.
Откройте доступ к неиспользованным 50 процентам
Ваша задача – открыть доступ к неиспользованным 50 процентам, за которые платит компания, и направить это время и энергию на достижение эффективности и качества.
Цель бизнеса – достичь максимально высокой рентабельности собственного капитала (ROE) от общего капитала, вложенного в компанию. А цель управления – получить максимально высокую энергоотдачу (ROE) от сотрудников. Финансовый капитал исчисляется в денежных единицах. Человеческий капитал представляет собой сумму психической, эмоциональной и физической энергий человека. Ваша работа как руководителя в том, чтобы максимизировать человеческий капитал и направить его на достижение наиболее ценных и важных для компании результатов.
Устраните демотиваторы
Как в жизни, так и в работе действуют два основных демотиватора. Оба они рождаются еще в нашем детстве и остаются с нами навсегда. Их часто называют негативным опытом или условными реакциями на раздражители.
Первый из этих демотиваторов – страх неудачи. Это колоссальное, единственное в своем роде препятствие для достижения успеха во взрослой жизни. Из-за уничижительной критики, услышанной в детстве, взрослые люди продолжают бояться совершить ошибку или не справиться с работой. Страх парализует их и не позволяет рисковать, добровольно брать на себя новые обязанности или любым другим способом расширять круг ответственности. Страх неудачи постоянно создает причины или оправдания для бездействия.
Второй основной демотиватор – страх быть отвергнутым. Это препятствие зарождается в раннем детстве, когда родители лишь «условно любят» своих детей, то есть дают им любовь и поддержку, только если поведение или успехи ребенка соответствуют неким абстрактным высоким стандартам. Поэтому ребенок вырастает гиперчувствительным к мнению, комментариям или оценке других, особенно руководителя на работе.
Страх быть отвергнутым – та же боязнь критики, осуждения или порицания, боязнь совершить ошибку и быть за нее наказанным. Отличные руководители – те, кто безусловно принимает каждого сотрудника: это дает подчиненным возможность, общаясь с боссом или выполняя свою работу, чувствовать себя свободно и безопасно.
Устраните страх
Существует много других причин демотивации и низкой эффективности персонала, но две основные – вышеприведенные. Они больше других мешают людям развиваться, а значит, работать на высшем уровне. Успешные компании и руководители сознательно устраняют эти барьеры. Они дают сотрудникам право на ошибку или неудачу. Они демонстрируют, что никто не будет отвергнут, никого не будут ругать, критиковать, никому не станут угрожать из-за допущенной ошибки. Лучшие руководители создают среду, в которой люди чувствуют себя свободно, проявляя себя с наилучшей стороны.
Эдвард Деминг, а также созданной им теории менеджмента, основанной на предложенной им же теории глубинных знаний. Прим. пер.], сформулировавший принцип всеобъемлющего управления качеством, утверждал: «устранение страха» – один из четырнадцати ключей к созданию высокоэффективной компании. Избавившись от страха, мы, как правило, работаем эффективнее и показываем более высокие результаты, чем когда-либо прежде.
В этой книге вы ознакомитесь с рядом проверенных на практике методов и приемов, которые можно использовать, чтобы увеличить желание сотрудников попробовать себя в большем количестве задач. Дайте им возможность чувствовать
Страница 2 из 3
себя великолепно, когда они работают на вас, уменьшая их страх неудачи и страх быть отвергнутым. Только когда люди довольны собой, они мотивированы добиваться успеха.
Иногда внедрение хотя бы одной из описанных идей способно буквально за ночь превратить среднестатистическую рабочую среду в рабочую среду экстра-класса.
Ключевой фактор
Ключевой фактор мотивации и максимальной производительности всего один – связь между руководителем и подчиненными. В момент, когда устанавливается контакт между двумя людьми, хорош он или плох, определяется прошлая, настоящая и будущая эффективность отдельного сотрудника и целого предприятия.
Если общение начальника и подчиненного позитивно и доброжелательно, то производительность и продуктивность сотрудника достигают максимума. Но если, неважно по какой причине, контакт между руководителем и тем, кем он руководит, был отрицательным, то производительность и продуктивность снизятся. Негативные отношения вызовут страх неудачи, страх отвержения и неодобрения.
Все идеи, представленные в этой книге, касаются улучшения качества отношений или взаимодействия между руководителем и персоналом. Все, что вы делаете, чтобы оптимизировать отдельный контакт, улучшает общее качество вашей трудовой жизни независимо от того, какую ступень на лестнице управления вы занимаете.
И прежде чем мы начнем, еще одно замечание. Эйнштейн сказал: «Ничего не произойдет, пока что-то не сдвинется с места». Точно так же ничего не произойдет, пока не сдвинется с места кто-то. Ни одна из идей не сработает, пока вы не начнете их использовать – желательно как можно скорее.
Эффективные руководители в высшей степени ориентированы на действие. Получив хорошую идею, они не откладывая начинают внедрять и применять ее. И если, читая эту книгу, вы узнаете нечто, по вашему мнению, способное помочь вам мотивировать персонал работать эффективнее, не откладывайте. Примените новое знание в тот же день. Результаты вас поразят.
Фактор «Икс»
В конце 1940-х – начале 1950-х годов консультанты по вопросам управления провели в Европе несколько исследований, сравнивая производительность автомобильных заводов Великобритании и Западной Германии (ФРГ). Они обнаружили: показатели наиболее эффективных заводов Германии превысили показатели производительности британских заводов в четыре раза. Сначала британские исследователи утверждали, будто такое несоответствие вызвано тем, что заводы Германии новые, только что отстроенные после Второй мировой войны, а большинство заводов Великобритании старые, на них все еще использовалось оборудование производства 1930-х годов.
Чтобы проверить эту теорию, исследователи сравнили новые британские заводы с новыми немецкими. И те и другие производили автомобили одинакового размера, имели профсоюзы рабочих и использовали одинаковые материалы и технологии. Исследователи обнаружили: в обеих странах разница в производительности между заводами с наилучшим и наихудшим управлением по-прежнему составляла четыре к одному.
Эта разница, которую невозможно объяснить материальными или техническими причинами, получила название «Фактор “Икс”». Открытие фактора «Икс» – сегодня его называют психологическим – привело к революции в управлении, происходившей в течение последних шестидесяти лет во всех странах свободного мира.
Вплоть до Великой депрессии 1930-х годов в США почти все достижения в области управления оказались результатом достижений в области технологий, науки и производственных процессов. После Второй мировой войны большинство великих достижений имели управленческий или психологический характер. Фактор «Икс» лучше чего-либо иного объясняет, почему некоторые компании преуспевают, а другие терпят неудачу; почему 20 процентов компаний, занимающих ведущие позиции в каждой индустрии, зарабатывают 80 процентов прибыли и почему самые талантливые люди стараются присоединиться к лучшим компаниям.
Найдя подход к психологическим факторам, определяющим продуктивность и производительность, вы можете значительно улучшить свою управленческую эффективность и способность достигать результатов.
Центр управления
Психологический фактор действительно сводится к очень простому понятию – самооценке. Открытие самооценки, возможно, стало самым важным прорывом в развитии внутреннего потенциала человека в XX и XXI веках.
Самооценка – это структура убеждений или система ценностей личности. Она формируется и развивается с раннего детства и представляет собой совокупность всех эмоций, переживаний, решений, уроков и событий в жизни человека на текущий момент. Самооценка определяет, как человек думает о самом себе, что чувствует по отношению к себе и как видит себя по отношению к остальному миру.
Самооценка – как центр управления личности и эффективности. Именно она руководит работой, поведением или производительностью. Все улучшения во внешних проявлениях и поведении начинаются с повышения самооценки, иными словами, все изменения во внешнем мире начинаются с изменений во внутреннем.
Самооценка и производительность
Самооценка состоит из трех компонентов: идеального представления о себе, собственного воображаемого образа и чувства собственного достоинства. Давайте рассмотрим их по порядку.
Идеальное представление человека о себе – это обобщающая картина того, каким человек стремится быть в жизни. Она состоит из целей, мечтаний, надежд и идеалов, которые он несет в себе и которые сможет воплотить в будущем.
В сфере труда на идеальное представление человека о себе влияют корпоративные ценности, ролевые модели, представленные руководителями компании, а также корпоративная культура окружающих сотрудников.
Вторая составляющая самооценки – собственный воображаемый образ, то, каким, по мнению человека, его видят окружающие. Люди, считающие себя симпатичными, уверенными в себе и компетентными, в работе обычно проявляют себя лучше тех, кто имеет о себе не очень хорошее мнение, особенно в отношении профессиональной деятельности.
Ваш воображаемый образ сильно зависит от того, как к вам ежедневно относятся другие. Когда к людям обращаются уважительно, подчеркивая их ценность и важность, они видят себя и думают о себе в более позитивном ключе. В результате они работают лучше и эффективнее.
Ядро самооценки – чувство собственного достоинства. Его можно определить так: «насколько вы себе нравитесь». Чем больше люди любят и уважают себя внутри, тем лучше работают вовне, ставя перед собой более серьезные цели и руководствуясь в работе более высокими стандартами качества. Если люди любят себя, они также больше любят других и становятся отличными командными игроками.
Чувство собственного достоинства – «активная зона реактора» личности, во многом определяющая уровень энергии, энтузиазма, жизненной силы и уверенности в себе.
Ключ к созданию компании с максимальной производительностью – формирование условий для максимального проявления чувства собственного достоинства
Страница 3 из 3
сотрудников. Эти условия возникают благодаря устранению страхов неудачи и отвержения, препятствующих личной эффективности. Руководитель, создав рабочую среду, наполненную позитивной энергией и условиями для максимального проявления чувства собственного достоинства, получит снижение числа прогулов, текучести кадров, более высокую продуктивность и меньшее число ошибок.
Роль руководителя
Существует семь способов, с помощью которых руководитель может создавать и поддерживать положительную самооценку каждого сотрудника. Эти способы соответствуют семи мотиваторам:
1. Вызов. Давайте людям задания, требующие от них больших усилий. Чем сложнее поставленная рабочая задача, тем более вовлеченными они окажутся и тем лучше будут думать о себе.
2. Свобода. Дайте людям возможность работать без постоянного надзора. Чем больше свободы они получат для самостоятельного выполнения работы, как считают нужным, тем лучше будут думать о себе.
3. Контроль. Установите регулярное время для рассмотрения, комментирования и обсуждения работы. Чем более регулярные отзывы о своей работе будут получать сотрудники, тем лучше они будут думать о себе и тем более ценной будут считать свою работу.
4. Уважение. Если вы спрашиваете у людей их мнение и внимательно выслушиваете их, когда они хотят высказаться, то они начнут считать себя ценными и важными. Внимательно слушая и тщательно обдумывая мнения других – даже если вы как руководитель не воспользуетесь ими, – вы демонстрируете, что уважаете уникальность каждого человека.
5. Доброе отношение. Чем чаще подчиненные видят, что вы симпатизируете им и заботитесь о них как о личностях, а не только как о персонале, тем лучше они станут работать. Заботясь о персонале так, будто это ваши друзья, естественное продолжение вашей семьи, но уже на корпоративном уровне, вы дадите людям возможность почувствовать себя увереннее, безопаснее, ощутить свою важность.
6. Удачный опыт. Ключ к формированию чувства собственного достоинства и самооценки – поручать сотрудникам такие задачи, которые они смогут успешно выполнить, исходя из своего опыта и умений. Когда задание будет выполнено, выразите одобрение и признайте достижение, сообщив об этом лично сотруднику и всему коллективу. Так человек будет чувствовать себя победителем.
7. Позитивные ожидания. Это, пожалуй, наиболее мощный мотиватор. Ничто так не повышает чувство собственного достоинства и не улучшает производительность, как осознание того факта, что босс считает подчиненного компетентным, способным достойно выполнять свою работу.
Успешные компании – это компании, создающие среду, в которой люди чувствуют себя необыкновенными. Понимание роли самооценки в поведении человека – отправная точка эффективности в руководстве и мотивации.
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/brayan-treysi/motivaciya/?lfrom=279785000) на ЛитРес.
Robert Half and Associates – рекрутинговая компания, основанная в 1948 году. Прим. пер.
Англ. ROE (return on equity) – рентабельность собственного капитала. Прим. пер.
Англ. ROE (return on energy) – энергоотдача. Прим. пер.
Уильям Эдвардс Деминг (известен также как Эдвард Деминг) – американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность приобрел благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта – Деминга , а также созданной им теории менеджмента, основанной на предложенной им же теории глубинных знаний. Прим. пер.
У этого высказывания есть русский аналог – поговорка «Под лежачий камень вода не течет». Прим. пер.
В оригинале – The X Factor. Прим. пер.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.
